The Top 10 Economies Global

 

1. United States

The U.S. economy remains the largest in the world in terms of nominal GDP. The $19.42 trillion U.S. economy is 25% of the gross world product. The United States is an economic superpower that is highly advanced in terms of technology and infrastructure and has abundant natural resources. However, the U.S. economy loses its spot as the number one economy to China when measured in terms of GDP based on PPP. In these terms, China’s GDP is $23.19 trillion exceeds the U.S. GDP of $19.42 trillion. However, the U.S. is way ahead of China in terms of GDP per capita in nominal terms as well as PPP; GDP per capita (PPP) for the U.S. economy is approximately $59,609 versus $16,676 in China. In nominal terms, China’s GDP per capita further falls to $8,480.

2. China

China has transformed itself from a centrally-planned closed economy in the 1970s to a manufacturing and exporting hub over the years. Since it initiated market reforms in 1978, the Asian giant has achieved economic growth averaging 10% annually (though it’s slowed recently) and, in the process, lifted almost half of its 1.3 billion population out of poverty and become the undisputed second-largest economy on Earth. The Chinese economy has already overtaken the U.S. economy in terms of GDP, based on another measure known as purchasing power parity (PPP), and is estimated to pull ahead of the U.S. steadily in the following years. However, the difference between the economies in terms of nominal GDP remains large with China’s $11.8 trillion economy. The Chinese economy has long been known for its strong growth, a growth of over 7% even in recent years. However, the country saw its total GDP growth go down to 6.7% in 2016 and is projected to slow to 6.6% in 2017, and further decline to 5.7% by 2022. The country’s economy is propelled by an equal contribution from manufacturing and services (45% each, approximately) with a 10% contribution by the agricultural sector.

The nominal GDP for the U.S. and China for the year 2022 is estimated at $23.76 trillion and $17.71 trillion respectively, while the GDP in terms of PPP is projected at $23.76 trillion for the U.S. and $34.31 trillion for China.

3. Japan

Japan’s economy currently ranks third in terms of nominal GDP, while it slips to fourth spot when comparing the GDP by purchasing power parity. The economy has been facing hard times since 2008, when it first showed recessionary symptoms. Unconventional stimulus packages combined with subzero bond yields and weak currency have further strained the economy (for related reading, see: Japan’s Economy Continues to Challenge Abenomics). Economic growth is once again positive, to about 1% in 2016 and further to around 1.2% in 2017; however, it is forecasted to stay below 1% during the next five years. The nominal GDP of Japan is $4.84 trillion, its GDP (PPP) is $5.42 trillion, and its GDP (PPP) per capita is $42,860.

4. Germany

Germany is Europe’s largest and strongest economy. On the world scale, it now ranks as the fourth largest economy in terms of nominal GDP. Germany’s economy is known for its exports of machinery, vehicles, household equipment, and chemicals. Germany has a skilled labor force, but the economy is facing countless of challenges in the coming years ranging from Brexit to the refugee crisis (for related reading, see: 3 Economical Challenges Germany Faces in 2016). The size of its nominal GDP is $3.42 trillion, while its GDP in terms of purchasing power parity is $4.13 trillion. Germany’s GDP (PPP) per capita is $49,814, and the economy has moved at a moderate pace of 1-2% in recent years and is forecasted to stay that way.

5. United Kingdom

The United Kingdom, with a $2.5 trillion GDP, is currently the world’s fifth largest. Its GDP in terms of PPP is slightly higher at $2.91 trillion while its GDP (PPP) per capita is $44,001. The economy of the UK is primarily driven by services, as the sector contributes more than 75% of the GDP. With agriculture contributing a minimal 1%, manufacturing is the second most important contributor to GDP. Although agriculture is not a major contributor to GDP, 60% of the U.K.’s food needs is produced domestically, even though less than 2% of its labor force is employed in the sector.

After the referendum in June 2016 when voters decided to leave the European Union, economic prospects for the UK are highly uncertain, and the UK and France may swap places. The country will operate under EU regulations and trade agreements for two years after the formal announcement of an exit to the European Council, in which time officials will work on a new trade agreement. Economists have estimated that Brexit could result in a loss of anywhere from 2.2-9.5% of GDP long term, depending on the trade agreements replacing the current single market structure. The IMF, however, projects growth to stay between 1.5-1.9% in the next five years.

6. India

India is the sixth largest economy in the world with a nominal GDP of $2.45 trillion. The country ranks third in GDP in terms of purchasing power parity at $9.49 trillion. The country’s high population drags its nominal GDP per capita down to $1,850. India’s GDP is still highly dependent on agriculture (17%), compared to western countries. However, the services sector has picked up in recent years and now accounts for 57% of the GDP, while industry contributes 26%. The economy’s strength lies in a limited dependence on exports, high saving rates, favorable demographics, and a rising middle class. India recently overtook China as the fastest growing large economy and is expected to jump up to rank fourth on the list by 2022.

7. France

France, the most visited country in the world, is now the seventh largest economies with a nominal GDP of $2.42 trillion. Its GDP in terms of purchasing power parity is around $2.83 trillion. France has a low poverty rate and high standard of living, which is reflected in its GDP (PPP) per capita of $43,652. The country is among the top exporters and importers in the world. France has experienced a slowdown over the past few years and the government is under immense pressure to rekindle the economy, as well as combat high unemployment which stood at 9.6% in Q12017 (a slight drop from 10% in Q42016). According to IMF forecasts the country’s GDP growth rate is expected to rise over the next five years, and unemployment is expected to continue to go down.

8. Brazil

With its $2.14 trillion economy, Brazil now ranks as the eight largest economy by nominal GDP. The Brazilian economy has developed services, manufacturing, and agricultural sectors, with each sector contributing around 68%, 26%, and 6% respectively. Brazil is one of the BRIC countries, and was projected to continue to be one of the fastest growing economies in the world. However, the recession in 2015 caused Brazil to go from seventh to ninth place in the world economies ranking, with a negative growth rate of 3.6% (2016). The IMF expects the economy to grow at 0.2% during 2017, further recovering to 1.7% in 2018 and then to 2% during the next four years. The Brazilian GDP measured in purchasing power parity is $3.22 trillion, while its GDP (PPP) per capita is $15,485.

9. Italy

Italy’s $1.81 trillion economy is the world’s ninth largest in terms of nominal GDP. Italy is among the prominent economies of the Eurozone, but it has been impacted by the debt crisis in the region. The economy suffers from a huge public debt estimated to be about 133% of GDP, and its banking system is close to a collapse and in need of a bailout/bail-in. The economy is also facing high unemployment, but saw a positive economic growth in 2014 (0.1%) for the first time since 2011, which is projected to continue. The government is working on various measures to boost the economy that has contracted in recent years. The GDP measured in purchasing power parity for the economy is estimated at $2.3 trillion, while its per capita GDP (PPP) is $37,905. (See also: The European Banking Crisis Explained (DB))

10. Canada

Canada took over Russia to feature as the tenth largest economy in 2015. It’s $1.6 trillion is expected to touch $1.9 trillion by 2022, maintaining its lead over Russia. Canada has a highly service-oriented economy, and has had solid growth in manufacturing as well as in the oil and petroleum sector since the Second World War. However, the country is very exposed to commodity prices, and the decline in oil prices kept the economic growth under 1% in 2015 (down from 2.6% in 2014). The economy is expected to grow in the range of 1.8-2.0% during 2017-22. The GDP measured in purchasing-power parity is $1.75 trillion, and the GDP per capita (PPP) is $47,771.

Reference :

https://www.investopedia.com/articles/investing/022415/worlds-top-10-economies.asp

SWOT Teh Botol Sosro

Teh Botol Sosro adalah merek teh beraroma melati yang dipasarkan oleh PT Sinar Sosro.Sosro merupakan pelopor produk teh siap minum dalam kemasan yang pertama di Indonesia. Nama Sosro diambil dari nama keluarga pendirinya yakni Sosrodjo “Apapun makannya, minumnya teh botol sosro” di munculkan. Slogan ini tidak saja mengguncang sesama produk teh namun juga produk minuman secara keseluruhan. Teh dalam kemasan botol yang sudah tidak asing lagi bagi masyarakat umum. Karena Teh Botol minuman untuk semua orang.

Dalam era globalisasi ini, pembangunan ekonomi Indonesia sangat dipengaruhi oleh perkembangan ekonomi Negara lain. Kerjasama Negara – Negara baik bilateral maupun multilateral semakin marak dan terus berkembang dari segala bidang. PT Sinar Sosro adalah perusahaan yang mempromosikan minuman ringan dengan ciri khas teh asli. P . Sinar Sosro mengembangkan produk minuman teh rasa asli yaitu Teh Botol Sosro. Karena produk teh ini merupakan salah satu produk yang menawarkan kualitas produknya dalam menarik minat beli konsumen, karena sebagai minuman teh tanpa bahan pengawet.

Ø  VISI :

Mengutamakan  agar produk-produknya dapat sampai pada konsumen dimanapun mereka berada

Ø  MISI :

Meningkatkan jaringan distribusi (baik Nasional atau Internasional) dengan memasarkan produk baru dibidang minuman.

Dasar atau Filosofi PT. Sinar Sosro adalah Niat Baik yang di jabarkan dalam 3K dan RL yakni :

1. Peduli terhadap KUALITAS
2. Peduli terhadap KEAMANAN
3. Peduli terhadap KESEHATAN
4. Serta RAMAH LINGKUNGAN

Analisis Swot

Internal         Eksternal	STRENGTHS (S)   1. Memiliki merk yang sudah dikenal masyarakat 2. Penggunaan bahan baku alami 3. Jalur distribusi yang luas 4.SDM yang berkualitas dan memegang teguh   nilai nilai utama yang dimiliki oleh perusahaan 5. Inovasi produk teh	WEAKNESSES   1. Informasi dan knowledege belum    tersimpan dengan baik 2 .Ketidaktegasan PR.SINAR SOSRO   dan menentukan wilayah operasional agen
OPPORTUNITIES (O)   1.Budidaya minuman teh    masyarakat  indionesia 2. Tawaran kerjasama dari relasi bisnis 3. Keinginan dari konsumen untuk mencoba rasa      yang baru	STRATEGI SO   1.Meningkatkaninovasi-inovasiProduk-produk teh dan kemasan, sehingga memiliki variasi rasa teh digemari masyarakat 2. Meningkatkan kerjasama dengan pihak luar Sehingga menjadikan produk sosro dikenal  oleh masyarakt 3. Dengan menggunakan bahan baku  alami dapat membangun,memelihara dan memperkuat citra merek sosro sebagai produk teh alami, berkualitas  dan unggul, sehingga menjadi produk pilihan masyarakat Indonesia	WEAKNESSES (WO)   1.  Memberikan aturan yang jelas tentang permasa- lahan hak kepemilikan pelanggan 2.  Mengembangkan system KM yang  berguna untuk  menampung job, description,work flow, dan permasalahan, serta pendokumentasian terhadap event-  event  yang pernah dilakukan. Dan juga knowledge  akan kebutuhan pelanggan
THREATS (T)   1. Pesaing PT. SINAR SOSRO 2. Pengaruh kondisi perekonomian   Indonesia saat ini	STRATEGI ST   1. Menciptakan inovasi terhadap produk yang dihaslkan agar tetap unggul dalam bersaing 2. Dengan adanya jalur distribusi yang luas dapat meningkatkan pelayanan distribusi kepada masyarakat 3. Meningkatkan mutu dari SDM yang ada agar tidak    kalah dengan para pesaingnya 4. Meningkatkan strategi yang akan dipakai untuk  mempromosikan produk sosro, agar daoat terus unggul dalam bersiang   5. Meningkatkan penggunaan bahan baku alami dari negeri sendiri, sehingga harga produk bisa dikendalikan, karena tidka dipengaruhi oleh kurs dollar terhadap mata uang rupiah	WEAKNESSES (WT)   1. Menciptakan sistem KM untuk menampung informasi dan knowledge yang ada, seperti data-data pesaing dan kondisi pasar 2. Memberikan ketegasa dalam hal distribusi sehingga  tidak semakin tertinggal dengan pesaingnya

 

 

Balanced Scored Card

 Pengertian Pengukuran Kinerja

Pengertian penilaian kinerja (pengukuran kinerja) menurut Mulyadi (2007: 419) adalah sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi.

Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja

Menurut Robert & Anthony (2001: 52), tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk membantu dalam menetapkan strategi. Dalam penerapan system pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar :

1. Menentukan strategi

Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi dinyatakan secara ekspilit dan jelas. Strategi harus dibuat pertama kali untuk keseluruhan organisasi dan kemudian dikembangkan ke level fungsional dibawahnya.

2. Menentukan pengukuran strategi

Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi ke seluruh anggota organisasi. Organisasi tersebut harus focus pada beberapa pengukuran kritikal saja. Sehingga manajemen tidak terlalu banyak melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak perlu.

3. Mengintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen

Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal maupun informal, juga merupakan bagian dari budaya perusahaan dan sumber daya manusia perusahaan.

4. Mengevaluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan

Manajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja organisasi apakah masih valid untuk ditetapkan dari waktu ke waktu.Pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan hasil actual dengan sasaran dan tujuan strategis. Sistem pengukuran kinerja biasanya terdiri atas metode sistematis dalam penempatan sasaran dan tujuan serta pelaporan periodik yang mengidentifikasikan realisasi atas pencapaian sasaran dan tujuan.

Kelemahan Pengukuran Kinerja

Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000: 75) menyatakan bahwa kelemahan-kelemahan pengukuran kinerja yang menitik beratkan pada kinerja keuangan yaitu :

1. Ketidakmampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak (intangible Assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.
2. Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik.

Pengertian Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat dinamakan “Strategic based responsibility accounting system” yang menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang atau organisasi diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005).Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang menjabarkan visi dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur. Tujuan dan tolak ukur dikembangkan untuk setiap 4 (empat) perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses usaha dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Manfaat Balanced Scorecard

Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton (2000: 122) adalah sebagai berikut :

1. Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
2. Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh)
3. Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.

Kriteria Balance Scorecard

Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara lain:

1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver) .
2. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause and effect relationship).
3. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan.

Langkah-langkah Balanced Scorecard

Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Kempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) antara lain :

1. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard

Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.

3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis

Memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.

4. Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis

Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

 

Empat Perspektif Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi dari empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Konsep Balanced Scorecard ini pada dasarnya merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitor secara berkelanjutan.Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard memiliki empat perspektif, antara lain :

Perspektif Keuangan (financial perspective)

Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba bersih dan ROI (Return on Investment), karena tolok ukur tersebut secara umum digunakan dalam organisasi yang mencari keuntungan/provit. Tolok ukur keuangan memberikan bahasa umum untuk menganalisis perusahaan. Orang-orang yang menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan pemegang saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam memutuskan hal yang berhubungan dengan dana.Tolok ukur keuangan yang didesign dengan baik dapat memberikan gambaran yang akurat untuk keberhasilan suatu organisasi. Tolok ukur keuangan adalah penting, akan tetapi tidak cukup untuk mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolok ukur nonkeuangan juga tidak memadai untuk menyatakan angka paling bawah (bottom line). Balanced scorecard mencari suatu keseimbangan dari tolok ukur kinerja yang multiple-baik keuangan maupun nonkeuangan untuk mengarahkan kinerja organisasional terhadap keberhasilan.

Perspektif Pelanggan (customer perspective)

Perspektif pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah cukup, suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Bill Mariot mengatakan “Take care of your employee and they take care of your customer”. Perhatikan karyawan anda dan mereka akan memperhatikan pelanggan anda. Perusahaan umumya menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan yaitu :

1. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
2. Retensi pelanggan (customer retention)
3. Pangsa Pasar (market share)
4. Pelanggan yang profitable

Perspektif proses usaha internal (internal business process perspective)

Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan perspektif usaha internal dan proses produksi. Karyawan yang melakukan pekerjaan merupakan sumber ide baru yang terbaik untuk proses usaha yang lebih baik.Hubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan, khususnya dalam usaha eceran dan perakitan manufacturing. Perusahaan tergantung pemasok mengirimkan barang dan jasa tepat pada waktunya, dengan harga yang rendah dan dengan mutu yang tinggi. Perusahaan dapat berhenti berproduksi apabila terjadi problema dengan pemasok.Pelanggan menilai barang dan jasa yang diterima dapat diandalkan dan tepat pada waktunya. Pemasok dapat memuaskan pelanggan apabila mereka memegang jumlah persediaan yang banyak untuk meyakinkan pelanggan bahwa barang-barang yang diminati tersedia ditangan. Akan tetapi biaya penanganan dan penyimpanan persediaan menjadi tinggi, dan kemungkinan mengalami keusangan persediaan. Untuk menghindari persediaan yang berlebihan, alternatif yang mungkin adalah membuat pemasok mengurangi throughput time. Throughput time adalah total waktu dari waktu pesanan diterima oleh perusahaan sampai dengan pelanggan menerima produk. Memperpendek throughput time dapat berguna apabila pelanggan menginginkan barang dari jasa segera mungkin.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learn and growth/ infrastructure perspective)

Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada kemampuan manusia. Manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan kemampuan karyawan. Tolok ukur kunci untuk menilai kinerja manajer adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan. Kepuasaan karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk memperbaiki produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi. Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei, mewawancarain karyawan, mengamati karyawan pada saat bekerja.

Implementasi Balanced Scorecard

Organisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan Balanced Sorecard sebagai satu set ukuran kinerja yang multi dimensi. Hal ini mencerminkan kebutuhan untuk mengukur semua bidang kinerja yang penting bagi keberhasilan organisasi. Pendekatan yang paling luas dikenal sebagai pengukuran kinerja. Balanced Scorecard sekarang banyak digunakan sebagai untuk pengembangan strategi dan sebagai alat eksekusi yang dikembangkan dalam lingkungan operasional. Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan misi serta strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti (indikator), sehingga strategi dapat dipahami, dikomunikasikan dan diukur, dengan demikian, berfungsi untuk semua kegiatan. Selain itu, indikator memungkinkan pemantauan tingkat akurasi pelaksanaan strategi (Kaplan & Norton, 1996).

Balanced Scorecad telah banyak diterapkan sebagai alat ukur kinerja baik dalam bisnis manufaktur dan jasa. Penerapannya adalah dengan berfokus pada empat perspektif Balanced Scorecard. Pembahasan mengenai pengukuran kinerjadengan menggunakan Balanced Scorecard lebih sering dilakukan dalam konteks penerapannya pada perusahaan atau organisasi yang bertujuan mencari laba (profit-seeking organisations). Jarang sekali ada pembahasanmengenai penerapan Balanced Scorecard pada organisasi nirlaba (not-for- profit organisations) atau organisasi dengan karakteristik khusus seperti koperasi, yang ditandai relational contracting, yakni saat owner dan consumer adalah orang yang sama, serta di mana  mutual benefit anggota menjadi prioritasnya yang utama (Merchant, 1998).

Pada organisasi-organisasi semacam ini, keberhasilan haruslah lebih didasarkan pada kesuksesan pencapaian misi secara luas daripada sekedar perolehan keuntungan. Pengukuran aspek keuangan ternyata tidak mampu menangkap aktivitas-aktivitas yang menciptakan nilai (value-creating activities) dari aktiva-aktiva tidak berwujud seperti:

1. Ketrampilan, kompetensi, dan motivasi para pegawai;
2. Database dan teknologi informasi;
3. Proses operasi yang efisien dan responsif;
4. Inovasi dalam produk dan jasa;
5. Hubungan dan kesetiaan pelanggan; serta
6. Adanya dukungan politis, peraturan perundang-undangan, dan darimasyarakat (Kaplan dan Norton, 2000)

Dengan Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampumengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang.  Balanced Scorecard memungkinkan untuk mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur, demi perbaikan kinerja di masa depan. Melalui metode yang sama dapat dinilai pula apa yang telah dibina dalam intangible assets seperti merk dan loyalitas pelanggan.

 

Jadi Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi perusahaan dimana pengukuran tersebut dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan.Selama ini, pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan. Melalui balanced scorecard , perusahaan tidak hanya mengukur kinerja organiasasi (perusahaan) dari satu perspektif keuangan saja, tetapi kinerja perusahaan diukur melalui empat persfektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Organisasi harus mengembangkan Balanced Scorecard sesuai dengan kebutuhan mereka. Tantangan besar terjadi ketika mengembangkan alat ukur, menyederhanakan proses, penanganan resistensi terhadap perubahan, kelemahan berkomunikasi organisasi, mengumpulkan data, mengadaptasi teknologi untuk proses dan benchmarking.

 

Inovasi, Kreativitas dan Perubahan pada PT Unilever Indonesia

Inovasi, Kreativitas dan Perubahan pada PT Unilever Indonesia

Setiap organisasi selalu membutuhkan suatu perubahan dan juga Inovasi serta Kreativitas, hal tersebut tersebut sebagai reaksi terhadap perubahan dalam lingkungan organisasi tersebut. Perubahan organisasi mengacu kepada hal yang berkaitan dengan aktivitas pelaksanaan tugas di dalam suatu organisasi, sehingga menuju kepada suatu keadaan di dalam perusahaan tersebut yang dianggap lebih baik oleh pihak manajemen seiring dengan berjalannya waktu.

Profil PT.Unilever Indonesia Tbk

1. Unilever Indonesia didirikan pada 5 Desember 1933 bernama Zeepfabrieken  N.V. Lever dengan akta No. 33 yang dibuat oleh Tn.A.H. van Ophuijsen, notaris di Batavia. Dengan akta No. 171 yang dibuat oleh notaris Ny. Kartini Mulyadi tertanggal 22 Juli 1980, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia. Dengan akta no. 92 yang dibuat oleh notaris Tn. Mudofir Hadi, S.H. tertanggal 30 Juni 1997, nama  perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia Tbk. Akta ini disetujui oleh Menteri Kehakiman dengan keputusan No. C2-1.049HT.01.04TH.98 tertanggal 23 Februari 1998 dan diumumkan di Berita Negara No. 2620 tanggal 15 Mei 1998 Tambahan No. 39. Perusahaan mendaftarkan 15% dari sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya setelah memperoleh persetujuan dari Ketua Badan Pelaksana Pasar Modal (Bapepam) No. SI-009/PM/E/1981 pada tanggal 16 November 1981. Perusahaan memulai operasi komersialnya pada tahun 1933. PT. Unilever Indonesia Tbk bergerak dalam bidang produksi sabun, deterjen, margarin, minyak sayur dan makanan yang terdiri dari susu, es krim, makanan dan minuman dari teh dan produk- produk kosmetik.

 

Visi PT Unilever Indonesia

“To become the first choice of consumer, costumer and community”

Visi ini terbentuk disadari bahwa PT. Unilever terfokus pada consumer, costumer dan community. Hal ini terwujud pada komitmen PT. Unilever terhadap konsumennya yaitu menyediakan produk bermerek dan pelayanan yang secara konsisten menawarkan nilai dari segi harga dan kualitas, dan yang aman bagi tujuan  pemakainya agar costumer, consumer dan community dapat merasa puas.

 

Misi PT Unilever Indonesia

Berikut merupakan Misi yang dimiliki PT Unilever :

1. Menjadi yang pertama dan terbaik di kelasnya dalam memenuhi kebutuhan dan aspirasi konsumen
2. Menjadi rekan yang utama bagi pelanggan, konsumen dan komunitas.
3. Menghilangkan kegiatan yang tak bernilai tambah dari segala proses.
4. Menjadi perusahaan terpilih bagi orang-orang dengan kinerja yang tinggi
5. Bertujuan meningkatkan target pertumbuhan yang menguntungkan dan memberikan imbalan di atas rata-rata karyawan dan pemegang saham.
6. Mendapatkan kehormatan karena integritas tinggi, peduli kepada masyarakat dan lingkungan hidup

Inovasi yang bertanggung jawab pada PT Unilever Indonesia

Produk Unilever harus mampu memaksimalkan kenyamanan bagi tiap individu dan komunitas mereka dan sebisa mungkin meminimalisir dampak yang merugikan bagi lingkungan hidup. Dewasa ini semakin banyak orang peduli pada isu global seperti kemiskinan, perubahan iklim dan menipisnya sumber daya alam. Demikian juga, semakin banyak konsumen yang mencari produk-produk yang bisa membantu mereka menunjukan sisi terbaik mereka.Tujuan unilever adalah mengatur serta mengembangkan bisnis yang bertanggung jawab dan berkelanjutan. Secara spesifik, tujuan tersebut termasuk dengan mengoptimalkan fungsionalitas dan manfaat dari semua produk kami, meminimalisir sampah dan meningkatkan eko-efisiensi dari pabrik, terutama yang berhubungan dengan emisi CO2. Kami melakukan ini dengan memadukan metrik sosial, ekonomi dan lingkungan hidup ke dalam rencana inovasi.

Beberapa contoh:

Unilever berinvestasi sekitar 2,4 juta Euro pada tahun 2007 – 2012 untuk mengurangi dampak dari perubahan iklim melalui program yang meliputi semua tahapan dari proses produksi Ben & Jerry’s di Eropa dan mengimbangi dampak yang muncul dengan investasi pada proyek energi bersih dengan Gold Standard. Tahun 2007, Small & Mighty menghemat 33 juta liter air dan plastik seukuran dengan 262 juta tas belanja dan 665 ton CO2. Desain Rexona 50 ml deodorant roll-on dan proses pembuatan dibenahi untuk mengurangi konsumsi energi sebesar enam juta kW per jam. Di bulan Oktober 2007, Lifebuoy meluncurkan Hari Mencuci Tangan Global di 70 negara, mendukung program PBB yang dapat menyelamatkan banyak jiwa dibandingkan dengan vaksin maupun campur tangan medis.Keamanan adalah elemen yang penting dalam bisnis manapun. Dalam tahap mendesain produk atau proses, Unilever memeriksa keamanan bahan mentah baru, pengembangan baru bahan-bahan aktif, formula serta metodenya. Kebijakan keamanan Unilever diberlakukan pada semua produk dimana pun produk tersebut dibuat atau dijual.

Kreativitas produk Unilever

Unilever menciptakan brand masing-masing pada setiap produk, sehingga membagi pasar produk sabunnya dalam 3 merek, yaitu Lux (untuk kecantikan wanita dengan segala manfaat dari sabun Lux), Lifebuoy (Kesehatan-keluarga) dan Dove (kecantikan sejati karena cantik itu tidak mengenal usia, ras dan batasan yang lain sera menonjolkan keistimewaan formulanya yang hingga kini belum bisa dicontoh oleh produsen sabun dimanapun), atau bagaimana Sosro membagi konsumennya berdasarkan jenis produk teh botol Sosro (umum), Estee (menyukai volume/isi lebih banyak) dan Fruit tee (anak muda/khususnya anak sekolah yang menyukai teh rasa buah & cenderung suka rasa manis).Unilever tidak saja menjawab kebutuhan pasarnya tetapi juga memastikan kempetitornya untuk berfikir beberapa kali sebelum menyemplungkan diri kekancah persaingan tersebut.

­­­­­­­­­­­­Perubahan di Unilever Indonesia

Rapat umum pemegang saham luar biasa (RUPSLB) PT Unilever Indonesia Tbk menyepakati untuk melakukan perubahan susunan anggota direksi yang efektif berlaku 1 September 2016. Perubahan Organisasi adalah suatu proses dimana organisasi tersebut berpindah dari keadaannya yang sekarang menuju ke masa depan yang diinginkan untuk meningkatkan efektifitas organisasinya. Tujuannya adalah untuk mencari cara baru atau memperbaiki dalam menggunakan resources dan capabilities dengan tujuan untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai dan meningkatkan hasil yang diinginkan kepada stakeholders. Organisasi sebagai suatu bentuk dan hubungan yang mempunyai sifat dinamis, dalam arti organisasi itu selalu menyesuaikan dengan perubahan-perubahan yang terjadi. Organisasi mengalami perubahan karena organisasi selalu menghadapi berbagai macam tantangan. Tantangan itu timbul sebagai akibat pengaruh lingkungan (lingkungan organisasi). Yang dimaksud dengan lingkungan organisasi adalah keseluruhan faktor yang mempengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi. Faktor-faktor yang mempengaruhi organisasi tersebut adalah luas, dan jumlahnya cukup banyak. Dalam arti luas, lingkungan dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu lingkungan intern dan lingkungan ekstern.

 

Referensi

https://www.unilever.co.id/about/

 

CSR Unilever Indonesia

A. Profil PT Unilever Indonesia Tbk

Unilever Indonesia didirikan pada 5 Desember 1933 bernama Zeepfabrieken N.V. Lever dengan akta No. 33 yang dibuat oleh Tn.A.H. van Ophuijsen, notaris di Batavia. Dengan akta No. 171 yang dibuat oleh notaris Ny. Kartini Mulyadi tertanggal 22 Juli 1980, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia. Dengan akta no. 92 yang dibuat oleh notaris Tn. Mudofir Hadi, S.H. tertanggal 30 Juni 1997, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia Tbk. Akta ini disetujui oleh Menteri Kehakiman dengan keputusan No. C2-1.049HT.01.04TH.98 tertanggal 23 Februari 1998 dan diumumkan di Berita Negara No. 2620 tanggal 15 Mei 1998 Tambahan No. 39. Perusahaan mendaftarkan 15% dari sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya setelah memperoleh persetujuan dari Ketua Badan Pelaksana Pasar Modal (Bapepam) No. SI-009/PM/E/1981 pada tanggal 16 November 1981. Perusahaan memulai operasi komersialnya pada tahun 1933. PT. Unilever Indonesia Tbk bergerak dalam bidang produksi sabun, deterjen, margarin, minyak sayur dan makanan yang terdiri dari susu, es krim, makanan dan minuman dari teh dan produk- produk kosmetik.

• Visi PT. Unilever

“To become the first choice of consumer, costumer and community”

Visi ini terbentuk disadari bahwa PT. Unilever terfokus pada consumer, costumer dan community. Hal ini terwujud pada komitmen PT. Unilever terhadap konsumennya yaitu menyediakan produk bermerek dan pelayanan yang secara konsisten menawarkan nilai dari segi harga dan kualitas, dan yang aman bagi tujuan  pemakainya agar costumer, consumer dan community dapat merasa puas.

• Misi PT. Unilever Indonesia Berikut merupakan Misi yang dimiliki PT Unilever :
• Menjadi yang pertama dan terbaik di kelasnya dalam memenuhi kebutuhan dan aspirasi konsumen
• Menjadi rekan yang utama bagi pelanggan, konsumen dan komunitas.
• Menghilangkan kegiatan yang tak bernilai tambah dari segala proses.
• Menjadi perusahaan terpilih bagi orang-orang dengan kinerja yang tinggi
• Bertujuan meningkatkan target pertumbuhan yang menguntungkan dan memberikan imbalan di atas rata-rata karyawan dan pemegang saham.
• Mendapatkan kehormatan karena integritas tinggi, peduli kepada masyarakat dan lingkungan hidup

B. Program CSR yang di berlakukan PT.Unilever Indonesia Tbk.

PT.Unilever Indonesia Tbk menerapkan CSR sejak tahun 2001, dengan berbagai  program yang disebut program community engangement yaitu :

Program Lingkungan

Program lingkungan melalui program Jakarta Green and Clean dilakukan di Jakarta dan Program pelestarian lingkungan melalui program pemilahan sampah mandiri di Surabaya sejak tahun 2001, Di Jakarta berawal dari dua orang yang menjadi relawan, saat ini PT.Unilever Indonesia Tbk berhasil mengumpulkan 4300 relawan untuk menularkan menjaga kebersihan lingkungan dan kesehatan merupakan realisasi dari program Jakarta Green and Clean. Sejak tahun 2005 kawasan Mampang, Jakarta Selatan dijadikan sebagai wilayah percontohan oleh Brantas. Masyarakat diperkenalkan dengan konsep  pemilahan sampah organik dan non-organik di tingkat rumah tangga, serta  pengolahan sampah organik menjadi kompos dengan mempergunakan teknologi sederhana. Yayasan Unilever Peduli bekerjasama dengan pemerintah setempat dan mendapatkan asistensi teknis dari UNESA (Universitas Negeri Surabaya). Karena 70 persen sampah rumah tangga adalah sampah organik, penerapan konsep ini dapat mengurangi volume sampah yang ditimbun di TPA maupun dibuang ke Sungai Brantas. Sementara itu, sampah non-organik pun memiliki nilai ekonomis karena masyarakat dapat menjualnya kepada pemulung. Untuk menjamin kesuksesan, keberlanjutan, dan replikasi dari program ini, Yayasan Unilever Peduli menerapkan sistem kaderisasi. Para kader yang juga disebut sebagai ‘Pejuang Lingkungan’ ini secara sukarela melaksanakan pemilahan sampah dan juga mengajak warga sekitar untuk melakukan hal yang serupa. Berkat kegigihan kader-kader lingkungan tersebut, hingga saat ini terdapat 14 kelurahan lain di Surabaya yang juga melakukan program serupa. aktivitas tanggung jawab sosial perusahaannya di kelurahan Jambangan ini, baru-baru ini Unilever dianugerahi penghargaan lingkungan hidup internasional dari Energy Globe (www.energyglobe.com). Dalam ajang tingkat international ini, Unilever merupakan satu-satunya perusahaan dari Indonesia yang berhasil meraih penghargaan pertama untuk kategori water sejak ajang ini mulai dilaksanakan pada tahun 2000. Program Lingkungan Hidup di Surabaya merupakan salah satu dari 700 proyek yang masuk ke panitia International Energy Globe Awards 2005.

Pendidikan kesehatan masyarakat

Program pendidikan kesehatan dimulai di Yogyakarta dengan berhasil mengajak 1.600 warga. Setiap warga dengan sukarela menularkan ilmunya untuk menjaga kebersihan lingkungan dan kesehatan kepada 10 warga lainnya.

Pembinaan usaha kecil menengah.

Program Pengembangan Petani Kedelai Hitam sejak 2001. Program Pengembangan Petani Kedelai Hitam adalah salah satu program CSR unggulan dari Unilever Indonesia melalui Yayasan Unilever Peduli. Program ini bertujuan untuk menjembatani kebutuhan perusahaan dan para petani. Diilhami dari kurangnya  pasokan kedelai hitam untuk Bango, salah satu produk Unilever Indonesia, program ini mengikutsertakan dan mengembangkan petani dalam mem-produksi kedelai hitam. Dengan menerapkan pendekatan “sekolah lapang” (SL) petani kedelai hitam untuk memberdayakan petani agar mandiri dalam mengelola lahan pertanian. Melalui metode ini petani dapat berkumpul sekali semingu selama musim tanam kedelai hitam untuk mengikuti dan menganalisa perkembangan tanaman kedelai tahap demi tahap. Pendekatan ini dimulai dengan melibatkan 34 petani yang terdiri atasi 24 laki-laki dan 10 perempuan dari kelompok Ngudi Makmur Desa Srihardono, Kecamatan Pundong, Kabupaten Bantul, Daerah Istimewa Yogyakarta (DIY). Mereka mendalami berbagai prinsip yang terkait dengan perkembangan tanaman seperti dinamika populasi serangga, fisiologi dan kompensasi tanaman,  pemeliharaan kesuburan tanah, pengaruh air dan cuaca, pemilihan bibit dan aspek lain melalui eksperimen yang mereka lakukan sendiri. adanya program CSR ini  berperan dalam meningkatkan kualitas produksi, sekaligus menjamin kelancaran distribusi. Sedangkan bagi Unilever sendiri, hal ini akan menjamin pasokan bahan  baku untuk setiap produksi mereka yg berbasis kedelai, sperti kecap Bango, yang telah menjadi salah satu andalan produknya. Melalui program ini, permasalan petani, seperti rendahnya harga beli dan ketidakpastian pembeli, dapat terhapuskan. Diharapkan juga program ini dapat meningkatkan kesejahteraan para petani.

 C. Penghargaan dan Bukti Keberhasilan Implementasi CSR PT.Unilever Indonesia CSR

PT.Unilever Indonesia Tbk telah berhasil mengimplementasikan CSR dengan baik, terbukti dengan beberapa penghargaan yang telah diraih baik tingkat nasional maupun Internasional yaitu : 1)

1. Unilever Indonesia meraih prestasi di tingkat internasional yaitu “The Best Corporate Social Responsibility Program in Asia-Australia- New Zealand” pada acara The 2008 International Business Award.
2. Unilever Indonesia sekali lagi meraih prestasi di tingkat internasional. Kali ini, pencapaian Unilever Indonesia bisa dibilang sangat spesial karena berhasil menyingkirkan 1.700 peserta dari seluruh dunia sebagai satu dari lima finalis “The Best Corporate Social Responsibility Program in Asia -Australia-New Zealand” melalui Program Pengembangan Petani Kedelai Hitam pada acara The 2008 International Business Award.
3. The International Business Award adalah satu-satunya penghargaan bisnis internasional yang mencakup segala bidang. Organisasi maupun individu dari seluruh dunia dapat berkompetisi di 40 ketegori untuk pengharaan ini.

 

Kesimpulan :

Melalui berbagai Program CSR yang telah dilakukan oleh PT. Unilever Indonesia menunjukkan bahwa perusahaan tersebut sangat memperhatikan dan sangat perduli terhadap kesehatan serta kebersihan masyarakat Indonesia. Terbukti dengan suksesnya program JGC yang telah dibuat sejak tahun 2008 hingga kini program tersebut sangat membantu masyarakat dalam mengelola lingkungan sehat dan bersih, serta penanggulangan sampah dimana sampah merupakan masalah yang tak kunjung berakhir. Namun PT Unilever mampu membuat program yang dapat menanggulanginya. Tak hanya penangulangan sampah dengan diadakannya program tersebut terciptanya tali silaturrahmi antar warga serta meningkatkan pendapatan masyarakat. Diharapkan program ini bisa terus berlanjut bahkan lebih baik lagi. Sehingga kepercayaan masyarakat terhadap PT Unilever semakin tinggi.

 

 

Referensi :

 

https://www.unilever.co.id/about/who-we-are/yayasan-unilever-indonesia/tentang-yayasan-unilever-indonesia/

 

Sejara CSR

Sejarah CSR di Dunia

Sejarah CSR dunia terbagi atas beberapa fase. Untuk fase pertama pertanggungjawaban sosial perusahaan kepada masyarakat bermula di Amerika Serikat sekitar tahun 1900 atau lebih dikenal sebagai permulaan abad ke-19. Pada waktu itu Amerika sedang dalam pertumbuhan yang begitu pesat, ditandai dengan banyaknya perusahaan-perusahaan raksasa yang muncul dan hidup berdampingan dengan masyarakat. Pasa saat itu,  banyak perusahaan besar menyalahgunakan kuasa mereka dalam hal diskriminasi harga, menahan buruh dan prilaku lainya yang menyalahi moral kemanusiaan. Dengan katalain, banyak perusahaan yang berbuat semena-mena terhadap masyarakat. Hal itu jelas membuat emosi masyarakat. Emosi yang meluap membuat masyarakat melakukan aksi protes. Menanggapi hal itu, pemerintah Amerika Serikatpun melakukan perubahan peraturan perusahaan untuk mengatasi masalah tersebut. Dimana perusahaan harus bertindak adil dan menghargai masyarakat. Gaji buruh harus dikeluarkan dan tidak ada diskriminasi harga kepada masyarakat Amerika.

Fase kedua evolusi munculnya CSR tercetus pada tahun 1930-an. Dimana pada waktu ini banyak protes yang muncul dari masyarakat akibat ulah perusahaan yang tidak mempedulikan masyarakat sekitarnya. Segala sesuatu hanya diketahui oleh perusahaan. Ditambah kenyataan bahwa pada saat itu telah terjadi resesi dunia secara besar-besaran yang mengakibatkan pengangguran dan banyak perusahaan yang bangkrut. Pada masa ini dunia berhadapan dengan kekurangan modal untuk input produksinya. Buruh terpaksa berhenti bekerja, pengangguran sangat meluas dan merugikan pekerjannya. Saat itu timbul ketidakpuasan terhadap sikap perusahaan yang tidak bertanggung jawab terhadap pekerjanya karena perusahaan hanya diam dan tidak bisa berbuat apa-apa. Menurut masyarakat pada masa ini perusahaan sama sekali tidak memiliki tanggung jawab moral. Menyadari kemarahan masyarakat muncul beberapa perusahaan yang meminta maaf kepada masyarakat dan memberi beberapa jaminan kepada para karyawannya yang dipecat.

Sesuatu yang menarik dari kedua fase ini adalah belum dikenalnya istilah CSR. Meskipun upaya perusahaan untuk memperhatikan masyarakat sekitarnya sudah jelas terlihat. Namun usaha itu lebih dikenal sebatas tanggung jawab moral. Sedangkan untuk sejarah awal penggunaan istilah CSR itu dimulai pada  tahun 1970an. Pada saat ini banyak perusahaan yang memberikan bantuan kepada masyarakat baik berupa bantuan bencana alam, tunjangan dll. Ketenaran istilah CSR semakin menjadi ketika buku Cannibals With Forks: The Triple Bottom Line in 21st Century Business (1998) terbit dipasaran. Buku ini adalah karangan John Elkington. Didalam buku ini ia mengembangkan tiga komponen penting sustainable development, yakni economic growth, environmental protection, dan social equity, yang digagas the World Commission on Environment and Development (WCED). dalam Brundtland Report (1987),  Elkington mengemas CSR ke dalam tiga fokus yang senagja ia singkat menjadi 3P yaitu singkatan dari profit, planet dan people. Di dalam bukunya itu ia menjelaskan bahwa Perusahaan yang baik tidak hanya memburu keuntungan ekonomi belaka (profit). Melainkan pula memiliki kepedulian terhadap kelestarian lingkungan (planet) dan kesejahteraan masyarakat (people). Menurut Elkington, sebuah perusahaan tidak akan pernah menjadi besar jika lingkungan dan masyarakat tidak mendukung. Bisa dibayangkan jika lingkungannya rusak, maka tidak akan terjadi arus komunikasi dan transportasi yang bagus untuk kelancaran usaha perusahaan.

Sejarah CSR di Indonesia

Di Indonesia, istilah CSR dikenal pada tahun 1980-an. Namun semakin populer digunakan sejak tahun 1990-an. Sama seperti sejarah munculnya CSR didunia dimana istilah CSR muncul ketika kegiatan CSR sebenarnya telah terjadi. Di Indonesia, kegiatan CSR ini sebenarnya sudah dilakukan perusahaan bertahun-tahun lamanya. Namun pada saat itu kegiatan CSR Indonesia dikenal dengan nama CSA (Corporate Social Activity) atau “aktivitas sosial perusahaan”. Kegiatan CSA ini dapat dikatakan sama dengan CSR karena konsep dan pola pikir yang digunakan hampir sama.
Layaknya CSR, CSA ini juga berusaha merepresentasikan bentuk “peran serta” dan “kepedulian” perusahaan terhadap aspek sosial dan lingkungan.misalnya, bantuan bencana alam, pembagian Tunjangan Hari Raya (THR), beasiswa dll.  Melalui konsep investasi sosial perusahaan “seat belt”, yang dibangun pada tahun 2000-an. sejak tahun 2003 Departemen Sosial tercatat sebagai lembaga pemerintah yang selalu aktif dalam mengembangkan konsep CSR dan melakukan advokasi kepada berbagai perusahaan nasional. Dalam hal ini departemen sosial merupakan pelaku awal kegiatan CSR di Indonesia.
Selang beberapa waktu setelah itu, pemerintah mengimbau kepada pemilik perusahaan untuk memperhatikan lingkungan sekitarnya. Namun, ini hanya sebatas imbauan karena belum ada peraturan yang mengikat. Sejatinya  pemerintah  menegaskan bahwa yang perlu diperhatikan perusahaan bukan hanya sebatas stakeholders atau para pemegang saham. Melainkan stakeholders, yakni pihak-pihak yang berkepentingan terhadap eksistensi perusahaan. Stakeholders dapat mencakup karyawan dan keluarganya, pelanggan, pemasok, masyarakat sekitar perusahaan, lembaga-lembaga swadaya masyarakat, lingkungan, media massa dan pemerintah.

Setelah tahun 2007 tepatnya Undang-Undang Nomor 40 tahun 2007 tentang kewajiban Perseroan Terbatas keluar, hampir semua perusahaan Indonesia telah melakukan program CSR, meski lagi-lagi kegiatan itu masih berlangsung pada tahap cari popularitas dan keterikatan peraturan pemerintah. Misalnya, masih banyak perusahaan yang jika memberikan bantuan maka sang penerima bantuan harus menempel poster perusahaan ditempatnya sebagai tanda bahwa ia telah menerima bantuan dari perusahaan tersebut. Jika sebuah perusahaan membantu masyarat secara ikhlas maka penempelan poster-poster itu terasa berlebihan.

Research and Development Teh Botol Sosro

A. Filosofi Teh Botol Sosro :

Teh Botol Sosro adalah merek teh beraroma melati yang dipasarkan oleh PT Sinar Sosro.Sosro merupakan pelopor produk teh siap minum dalam kemasan yang pertama di Indonesia. Nama Sosro diambil dari nama keluarga pendirinya yakni Sosrodjo “Apapun makannya, minumnya teh botol sosro” di munculkan. Slogan ini tidak saja mengguncang sesama produk teh namun juga produk minuman secara keseluruhan. Teh dalam kemasan botol yang sudah tidak asing lagi bagi masyarakat umum. Karena Teh Botol minuman untuk semua orang.

Dalam era globalisasi ini, pembangunan ekonomi Indonesia sangat dipengaruhi oleh perkembangan ekonomi Negara lain. Kerjasama Negara – Negara baik bilateral maupun multilateral semakin marak dan terus berkembang dari segala bidang. PT Sinar Sosro adalah perusahaan yang mempromosikan minuman ringan dengan ciri khas teh asli. P . Sinar Sosro mengembangkan produk minuman teh rasa asli yaitu Teh Botol Sosro. Karena produk teh ini merupakan salah satu produk yang menawarkan kualitas produknya dalam menarik minat beli konsumen, karena sebagai minuman teh tanpa bahan pengawet.

Dasar atau Filosofi PT. Sinar Sosro adalah Niat Baik yang di jabarkan dalam 3K dan RL yakni :

1. Peduli terhadap KUALITAS
2. Peduli terhadap KEAMANAN
3. Peduli terhadap KESEHATAN
4. Serta RAMAH LINGKUNGAN

B. Sejarah dan Pengembangan Teh Botol Sosro :

Mayoritas Indonesia memiliki dataran tinggi cocok ditanami teh & itu semua sebagai  peluang bisnis industri minuman yang dikembangkan oleh anak negeri hingga saat ini maju dan pesat.  PT.SINAR SOSRO merupakan perusahaan pertama Indonesia dan di dunia yang berani mengolah dan menjual  teh dalam kemasan untuk dijual kepada masyarakat. Dengan Iklan “Apapun Makananya Minumnya Teh Botol Sosro”, telah merebut hati masyarakat. Produk – produk SOSRO berhasil menjangkau konsumen diseluruh pelosok propinsi di Indonesia.

Tahun 1940, Keluarga Sosrodjojo memulai usahanya di sebuah kota kecil bernama Slawi di Jawa Tengah. Pada saat memulai bisnisnya, produk yang dijual adalah teh kering dengan merek Teh Cap Botol dimana daerah penyebarannya masih di seputar wilayah Jawa Tengah.

Tahun 1953, Keluarga Sosrodjojo mulai memperluas bisnisnya dengan merambah ke ibukota Jakarta untuk memperkenalkan produk Teh Cap Botol yang sudah sangat terkenal di daerah Jawa Tengah

Perjalanan memperkenalkan produk Teh Cap Botol ini dimulai dengan melakukan riset CICIP RASA (product sampling) ke beberapa pasar di kota Jakarta. Awalnya, datang ke pasar-pasar untuk memperkenalkan Teh Cap Botol dengan cara memasak dan menyeduh teh langsung di tempat. Setelah seduhan tersebut siap, teh tersebut dibagikan kepada orang-orang yang ada di pasar. Tetapi cara ini kurang berhasil karena teh yang telah diseduh terlalu panas dan proses penyajiannya terlampau lama sehingga pengunjung di pasar yang ingin mencicipinya tidak sabar menunggu.Cara kedua, teh tidak lagi diseduh langsung di pasar, tetapi dimasukkan kedalam panci-panci besar untuk selanjutnya dibawa ke pasar dengan menggunakan mobil bak terbuka. Lagi-lagi cara ini kurang berhasil karena teh yang dibawa, sebagian besar tumpah dalam perjalanan dari kantor ke pasar. Hal ini disebabkan pada saat tersebut jalanan di kota Jakarta masih berlubang dan belum sebagus sekarang.

Akhirnya muncul ide untuk membawa teh yang telah diseduh di kantor, dikemas kedalam botol yang sudah dibersihkan. Ternyata cara ini cukup menarik minat pengunjung karena selain praktis juga bisa langsung dikonsumsi tanpa perlu menunggu tehnya dimasak seperti cara sebelumnya. Pada tahun 1969 muncul gagasan untuk menjual teh siap minum (ready to drink tea) dalam kemasan botol, dan pada tahun 1974 didirikan PT Sinas Sosro yang merupakan pabrik teh siap minum dalam kemasan botol pertama di Indonesia dan di dunia. Model botol untuk kemasan Tehbotol Sosro mengalami tiga kali perubahan yakni

1. Botol Versi I. Dikeluarkan pada tahun 1970 dengan merek TEHCAP BOTOL SOFT DRINK SOSRODJOJO
2. Botol Versi II. Dikeluarkan pada tahun 1972 dengan merek TEH CAP BOTOL (dengan penulisan ”CAP” lebih kecil, sehingga orang lebih membaca TEH BOTOL), selain itu Penulisan Soft Drink dihilangkan, dan tulisan TEH BOTOL diganti dengan warna merah putih yang menggambarkan produk asli Indonesia. Penulisan Sosrodjojo juga disingkat menjadi SOSRO dalam logo bulat merah.
3. Botol Versi III. Pada tahun 1974, terjadi perubahan design botol yang ke-III. Design botolnya tidak seperti botol versi I & II. Dengan bentuk botol yang baru dan perubahan pada penulisan merk TEHBOTOL SOSRO pada kemasannya. Design botol ke-III ini diperkenalkan seiring dengan didirikannya pabrik PT SINAR SOSRO yang pertama di daerah Cakung, Jakarta.

C. Analisa Persaingan Sosro dengan Pesing Utama

4P	Sosro	Kotak	Keterangan	Action Plan
Produk	Lebih Unggul	–	Banyak Varian	Pengenbangan Varian
			produk dan ukuran	yang sesuia dgn
				minat masyarakat
Price	–	Lebih Unggul	Harga yang ditawarkan	Penekanan Anggaran
			Lebih Mahal	Pengeluaran
Place	Lebih Unggul	–	Tersebar hampir di	Menjalin kerja sama
			pelosok Indonesia	yang baik dgn RM.di daerah
				dan menambah armada
Promotion	–	Lebih Unggul	Kurang gencar beriklan	Membuat dan memasang
				iklan di media elektronik dan
				cetak

D. Development Marketing

Dari awal produk ini ditargetkan untuk konsumen yang sering melakukan perjalanan seperti supir dan pejalan kaki. Atribut kepuasan ini dicoba untuk dipenuhi dengan menghadirkan minuman teh dalam kemasan botol yang praktis dan tersedia di kios-kios sepanjang jalan.

Kini Sosro telah menjadi perusahaan minuman yang besar dan otomatis strategi pemasaran yang dipakai pun semakin besar pula. Promosinya kini bukan menggunakan metode cicip rasa tetapi kini banyak iklan-iklan sosro yang terlihat di berbagai stasiun televisi, internet, majalah, surat kabar, radio, dan berbagai acara-acara besar maupun kecil. Situs websitenya juga dibuat semenarik dan sejelas mungkin untuk konsumen yang ingin mengetahui tentang PT Sinar Sosro. Kunjungan pabrik juga menjadi salah satu cara untuk memasarkan produk dengan memperlihatkan proses pembuatan teh botol sosro untuk meyakinkan konsumen. Hasilnya dapat terlihat saat riset media Nielsen mencatat, Teh Botol Sosro menguasai 70 persen pasar minuman nasional.

 

 

Capital Budgeting

Capital Budgeting adalah merupakan proses evaluasi dan pemilihan investasi jangka panjang yang konsisten terhadap maksimalisasi tujuan perusahaan. Definisi Capital Budgeting “Capital Budgeting is the Process of evaluating and selecting long-term invesments consistents with the firm’s goal of owner wealth maximization”. Investasi juga berarti pengeluaran pada saat ini dan hasil yang diharapkan dari pengeluaran tersebut baru akan diterima lebih dari satu tahun mendatang. Definisi Capital Budgetingadalah sebagai berikut: “Capital Budgeting involves the entire process of planning whose returns are expected to extend beyond one year”.

Terdapat tiga metode yang umum digunakan untuk menyusun peringkat atas usulan investasi, yaitu:

1. Metode payback (payback method)adalah metode yang mendasarkan pada jumlah tahun yang diperlukan untuk mengembalikan investasi awal. Kelemahan metode ini adalah (1) mengabaikan penerimaan setelah payback tercapai, (2) mengabaikan konsep time value of money.
2. Metode net present value (net present value method)adalah metode yang mendasarkan pada nilai sekarang dari pengembalian masa depan yang didiskontokan pada tarif biaya modal. Metode NPV ini mengatasi kelemahan dalam metode payback.
3. Metode internal rate of return (rate of return method)adalah metode yang didasarkan pada tingkat suku bunga yang menyeimbangkan nilai sekarang dari pengembalian masa depan dengan total biaya investasi.

Perusahaan dalam mencukupi semua kebutuhan yang diperlukan dalam kegiatan produksi, perusahaan harus mempunyai dana yang cukup dan memadai karena untuk mencukupi semua kebutuhan perusahaan mengeluarkan dana yang besar. Jumlah uang yang besar yang dikeluarkan perusahaan tidak dapat tersedia secara otomatis oleh karena itu, Untuk mencukupi itu semua perusahaan harus memikirkan program pengeluaran modal yang besar dengan merencanakan membuat capital budgeting dana jauh-jauh hari sebelum dana itu tersedia.

• Untuk mengetahui kebutuhan dana yang lebih terperinci, karena dana yang terikat jangka waktunya lebih dari satu tahun.
• Agar tidak terjadi over invesment atau under invesment
• Dapat lebih terperinci, teliti karena dana semakin banyak dan dalam jumlah yang sangat besar
• Mencegah terjadinya kesalahan dalam decision makin

Perusahaan multinasional mengevaluasi proyek dengan menggunaan penganggaran modal, yang membandingkan manfaat dari suatu proyek dengan biaya-biayanya. Capital budgeting ditujukan untuk memisahkan proyek yang pantas diimplementasikan dan proyek yang tidak patut dilaksanakan. Capital budgeting multinasional biasanya melibatkan proses yang sama. Namun, karakteristik khusus dari proyek yang mempengengaruhi arus kas masa datang atau suku bunga diskonto yang digunakan untuk mendiskontokan arus kas membuat penganggaran modal multinasional menjadi lebih rumit

Ada berbagai faktor yang dapat memengaruhi analisis penggangaran modal, seperti:

Fluktuasi kurs : perusahaan mengetahui bahwa umumnya kurs akan berubah seiring waktu, tetapi perusahaan tidak mengetahui berapa perubahan kurs di masa mendatang. Meskipun kesulitan untuk memprediksi kurs, telah diketahui analisis penganggaran modal muntinasional paling tidak dapat memasukkan scenario lain untuk perubahan kurs, seperti scenario pesimis dan scenario optimis. Oleh karena itu, MNC dapat mengestimasi ulang NPV proyek berdasarkan scenario devaluasi tertentu yang diperkirakan mungkin terjadi. Jika berdasarkan scenario devaluasi proyek tetap memungkinkan untuk dilakukan, maka MNC akan merasa lebih pasti untuk melakukan proyek tersebut.

Inflasi : pada beberapa Negara, inflasi mungkin sangat berfluktuasi dari tahun ke tahun karenanya dapat sangat memengaruhi arus kas bersih suatu proyek. Karena inflasi hanya salah satu dari beberapa factor yang memengaruhi kurs, maka tidak ada jaminan bahwa suatu mata uang akan terdepresiasi saat saat tingkat inflasi setempat relative tinggi.

Rencana pembiayaan : secara umum, penambahan investasi oleh induk perusahaan meningkatkan eksplosur kurs induk perusahaan karena beberapa alas an. Pertama, karena induk perusahaan menyediakan seluruh investasi, maka tidak diperlukan pembiayaan asing. Maka, anak perusahaan tidak perlu membayar bunga dan karenanya mengirim arus kas yang lebih besar untuk induk perusahaan. Kedua, nilai sisa yang akan dikirim ke induk perusahaan akan lebih besar. Dengan mempertimbangkan pembayaran pada induk perusahaan yang lebih besar, arus kas akhir yang akan diterima oleh induk perusahaan lebih rentan terhadap perubahan kurs. Pembiayaan dari anak perusahaan memindahkan beberapa beban pada mata uang sama yang akan diterima oleh anak perusahaan dan karenanya akan mengurangi jumlah akhir yang akan dikonversi menjadi dolar untuk dikirim kembali pada induk perusahaan.

Pembatasan pengiriman dana : pada beberapa kasus, pemerintah setempat mungkin memblokir dana yang akan dikirim anak perusahaan untuk induk perusahaan. Beberapa Negara mengharuskan laba yang dihasilkan anak perusahaan diinvestasikan kembali di Negara tersebut selama paling tidak tiga tahun sebelum dikirim ke luar negeri.

Ketidak pastian nilai sisa : jika nilai sisa tidak pasti, MNC dapat menggunakan berbagai kemungkinan nilai sisa dan melakukan estimasi ulang NPV berdasarkan  setiap kemungkinan tersebut. MNC juga dapat memperkirakan nilai sisa pada titik impas (juga disebut nila akhir pada titik impas), yang merupakan nilai sisa yang dibutuhkan agar NPV proyek bernilai nol. Jika nilai sisa actual diperkirakan akan sama atau melebihi nilai sisa pada titik impas, maka proyek dianggap layak.

Dampak proyek terhadap arus kas berjalan : sejauh ini, pada contoh yang diberikan, diasumsikan bahwa proyek baru tidak memiliki dampak terhadap arus kas berjalan. Namun kenyataannya, proyek baru sering kali memengaruhi arus kas berjalan.

Insentif pemerintah setempat : proyek asing yang diusulkan olh MNC dapat memiliki dampak menguntungkan bagi kondisi perekonomian Negara setempat dan karenanya sering kali didukung oleh pemerintah setempat. Insentif yang ditawarkan pemerintah setempat harus dipertimbangkan dalam analisis penganggaran modal. Jika pemerintah memberi subsidi saat awal pendirian anak perusahaan, maka investasi awal MNC akan berkurang.

Opsi Riil : beberapa proyek penganggaran modal memiliki opsi riil, dalam bentuk adanya peluang bisnis tambahan. Karena peluang ini dapat menghasilkan arus kas, maka peluang ini dapat menambah nilai proyek.

 

 

 

Unilever’s Generic Porter

Unilever’s Generic Strategy & Intensive Growth Strategies

Strategi generik Unilever (berdasarkan model Michael Porter) membangun keunggulan kompetitif dengan memuaskan kebutuhan spesifik konsumen dan preferensi. Dalam model Porter, strategi generik digunakan untuk memastikan daya saing organisasi yang diperlukan untuk pertumbuhan bisnis dan ketahanan. Dalam kasus Unilever, keunggulan kompetitif didasarkan pada pendekatan pengembangan produk yang mengintegrasikan penelitian untuk memenuhi kebutuhan pasar. Selain itu, perusahaan mempertahankan pertumbuhan melalui kombinasi strategi intensif yang sesuai. Unilever menggeser prioritas strategi pertumbuhan intensifnya berdasarkan kondisi pasar barang konsumsi. Kombinasi keseluruhan dari strategi persaingan generik dan strategi pertumbuhan intensif ini memastikan kesuksesan Unilever dalam operasi globalnya.

Dengan menggunakan strategi generik (model Porter) yang secara langsung menangani kebutuhan pasar, Unilever mempertahankan keunggulan kompetitif dalam industri barang konsumsi global. Keunggulan kompetitif tersebut juga memungkinkan Unilever menerapkan strategi pertumbuhan intensif yang sesuai dengan kebutuhan bisnis, sehingga mendukung pertumbuhan.

A. Strategi Generik Unilever (Model Porter)

Unilever menggunakan diferensiasi luas sebagai strategi generik untuk keunggulan kompetitif. Fokus utama dari strategi generik ini adalah penekanannya pada fitur atau karakteristik yang membuat produk perusahaan menonjol melawan pesaing. Misalnya, Unilever memproduksi produk perawatan pribadi seperti Dove Cream Bars untuk memenuhi kebutuhan konsumen akan sabun yang tidak keras atau kering. Meskipun harga jual mereka relatif tinggi, produk Unilever seperti itu kompetitif karena mereka menonjol dari sebagian besar sabun yang lebih berfokus pada pembersihan daripada pelembab. Dalam strategi ini, perusahaan menarik pelanggan untuk produk yang dirancang khusus. Dengan demikian, strategi generik seperti itu sejalan dengan pernyataan visi dan misi Unilever, yang bertujuan untuk mendukung keberlanjutan global dan untuk meningkatkan vitalitas dalam kehidupan konsumen.

Tujuan strategis berdasarkan diferensiasi strategi persaingan generik adalah dengan mengembangkan Unilever melalui upaya intensif dalam pengembangan produk. Tujuan ini berfokus pada pengembangan produk yang menonjol dari persaingan dan menarik pelanggan. Di sisi lain, tujuan keuangan yang terkait dengan strategi generik adalah untuk menumbuhkan pendapatan Unilever di negara-negara berkembang, yang menawarkan peluang pertumbuhan tinggi. Peluang ini diidentifikasi dalam Analisis PESTEL / PESTLE dari Unilever. Kombinasi dari tujuan strategis ini mengarah pada keunggulan kompetitif yang tercermin melalui produk dan kinerja keuangan yang kuat di pasar barang konsumsi.

B. Strategi Intensif Unilever (Strategi Pertumbuhan Intensif)

1. Market Penetration (Primary Strategy)

Penetrasi Pasar (Strategi Utama). Unilever menerapkan penetrasi pasar sebagai strategi pertumbuhan intensif utamanya. Dalam strategi intensif ini, perusahaan meningkatkan volume penjualannya untuk meningkatkan pendapatan dan pertumbuhan bisnis yang sesuai. Misalnya, di pasar perawatan di rumah, Unilever secara agresif menjual produknya di pasar saat ini, seperti Amerika Serikat dan Kanada. Upaya agresif semacam itu meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menarik pelanggan menjauh dari perusahaan perawatan rumah yang bersaing. Unilever berhasil menerapkan strategi intensif ini dengan menggunakan strategi generik diferensiasi untuk membuat produknya lebih kompetitif dan menarik dibanding yang lain. Tujuan strategis yang terkait dengan strategi intensif ini adalah dengan mengembangkan bisnis melalui pemasaran produk Unilever secara agresif di pasar barang konsumen global.

2. Product Development (Secondary Strategy).

Pengembangan Produk (Strategi Sekunder). Pengembangan produk berfungsi sebagai strategi intensif sekunder yang digunakan Unilever untuk pertumbuhan bisnis. Perusahaan menerapkan strategi pertumbuhan intensif ini dengan memperkenalkan produk baru yang sesuai dengan kebutuhan konsumen. Misalnya, versi produk pribadi Unilever yang baru atau baru diluncurkan dari waktu ke waktu untuk mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasar perusahaan. Strategi pertumbuhan yang intensif ini sejalan dengan strategi generik diferensiasi perusahaan untuk keunggulan kompetitif di industri barang konsumsi. Misalnya, diferensiasi memerlukan keunikan produk, yang diterapkan dalam proses pengembangan produk Unilever. Strategi intensif ini mengarah pada tujuan strategis untuk menumbuhkan perusahaan melalui inovasi produk yang berkesinambungan. Inovasi semacam itu meningkatkan bauran produk dalam bauran pemasaran Unilever.

3. Diversification (Supporting Strategy)

Diversifikasi (Strategi Pendukung). Unilever menggunakan diversifikasi sebagai strategi pertumbuhan intensif yang mendukung. Strategi intensif ini berfokus pada membangun bisnis baru untuk menumbuhkan perusahaan. Misalnya, untuk mencapai diversifikasi, Unilever memperoleh bisnis lain dari waktu ke waktu, seperti akuisisi bisnis perawatan pribadi Sara Lee Corporation di tahun 2009-2010. Strategi diferensiasi kompetitif generik mendukung strategi pertumbuhan intensif ini dengan memastikan bahwa merek yang diakuisisi Unilever menawarkan fitur unik yang menarik konsumen sasaran. Tujuan strategis yang terkait dengan strategi intensif ini adalah untuk mencapai pertumbuhan dengan melanjutkan tren merger dan akuisisi perusahaan. Tren tersebut memperkuat jangkauan Unilever di industri barang konsumsi global.

4. Market Development (Supporting Strategy).

Pengembangan Pasar (Strategi Pendukung). Pengembangan pasar digunakan sebagai strategi pertumbuhan intensif yang mendukung dalam bisnis Unilever. Dalam strategi intensif ini, perusahaan tumbuh dengan memasuki pasar baru atau segmen pasar. Misalnya, Unilever dapat tumbuh dengan memasarkan produknya saat ini sebagai solusi baru untuk kebutuhan yang tidak teratasi di segmen pasar tertentu, seperti kebutuhan perawatan bayi. Namun, perusahaan sudah memiliki kehadiran yang signifikan di hampir semua segmen pasar barang konsumsi di seluruh dunia. Dengan demikian, strategi pertumbuhan intensif ini hanya mengambil peran pendukung dalam bisnis Unilever. Strategi generik diferensiasi mendukung strategi intensif ini dengan menciptakan keunggulan kompetitif, berdasarkan keunikan produk yang diperlukan untuk berhasil memasuki segmen pasar baru. Tujuan strategis berdasarkan pengembangan pasar adalah untuk menumbuhkan Unilever dengan menerapkan kampanye pemasaran yang menyoroti potensi manfaat lainnya dari produknya saat ini.

 

Referensi

• Spry, A., & Lukas, B. A. (2016). Brand Portfolio Architecture and Firm Performance: The Moderating Impact of Generic Strategy. In Looking Forward, Looking Back: Drawing on the Past to Shape the Future of Marketing(pp. 866-867). Springer International Publishing.
• Unilever – Investor Relations – Annual Reports and Accounts Overview.
• Varadarajan, P., & Dillon, W. R. (1982). Intensive growth strategies: A closer examination. Journal of Business Research, 10(4), 503-522.

 

Ide Bisnis dan Perencanaan Bisnis

Bagaimana membuat Ide Bisnis :

1. Dream

Hal yang saya lakukan ialah bermimpi dan mengempulkan ide-ide yang ada

2. Good or Services

Setelah itu pilih ide kita mau di bidang produk atau jasa

3. Lihat lingkungan sekitar

Ide-ide kreatif akan tumbuh dan berkembang kalau kita peka akan lingkungan sekitar.

4. Sharing with your partner

Step ini biasanya saya bertanya kepada yang lebih berpengalaman dan yang bisa saya percaya terkait ide saya

5. Business Plan

Ini merupakan step penting apabila ide akan direalisasikan, kita jadi mengetahui tujuan dari usaha bisnis yang akan di raih.

6. Action

Jangan hanya bermimpi dan mengumpulkan ide saja namun lakukan dengan tindakan nyata.

 

Apa itu Business Plann ?

Rencana Bisnis (business plan) menurut Richard L. Daft dalam bukunya Management menyebutkan business plan adalah dokumen yang menrincikan detail-detail bisnis yang disiapkan oleh seorang wirausahawan sebelum membuka sebuah bisnis baru, Daft (2007:264)

Kenapa perlu Business Plann ?

Ada dua alasan dasar perlunya perlunya penyusunan rencana bisnis. Perencanaan dilakukan untuk mencapai :

1. Protective Benefits, yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan.
2. Positive Benefits, dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi.

Mengapa Business Plan Penting ?

Karena menurut saya perencanaan bisnis yang baik akan menentukan perusahaan dalam mencapai tujuannya, tanpa perencanaan suatu bisnis akan kehilangan pedoman. Dengan perencanaan yang tertulis maka pengusaha dapat merancang berbagai strategi untuk mengatasi berbagai permasalahan yang mungkin akan muncul dalam perjalanannya

Manfaat dari Business Plan ?

 

1. tetap berada pada strategi .

Adalah sulit untuk tetap bertahan pada strategi , melihat rutinitas dan gangguan sehari-hari. Tetapi anda bisa melihat kembali strategi perusahaan anda dari business plan yang telah anda buat.

 

2. Tujuan bisnis menjadi lebih jelas.

Gunakan lah rencana anda untuk mendefinisikan dan mengelola tujuan bisnis yang dapat diukur, seperti jumlah pengunjung website anda, jumlah penjualan, margin, atau peluncuran produk baru,

 

3. Perkiraan anda akan menjadi lebih baik.

Gunakan rencana anda untuk memperbaiki perkiraan anda tentang masalah seperti potensi pasar, penjualan, biaya penjualan, dan sebagainya.

 

4. Prioritas akan lebih masuk akal.

Disamping dari strategi, anda harus membuat prioritas terhadap bisnis anda seperti pertumbuhan perusahaan, kesehatan keuangan dan manajemen. Gunakan business plan anda untuk menentukan masalah ini.

 

5. memahami interdependensi.

Gunakan rencana bisnis anda untuk melacak apa yang perlu dilakukan dan dengan urutan yang bagaimana.

 

6. Milestone akan membuat tetap pada jalur.

Gunakan rencana anda untuk melacak tanggal dan tenggat waktu pada suatu tempat.

 

7. Pendelegasian akan lebih baik.

Business plan merupakan tempat yang ideal untuk mengklarifikasi siapa yang bertanggung jawab dan untuk apa.

 

8. Mengelola anggota tim dan melacak hasilnya akan menjadi lebih mudah.

Rencana bisnis merupakan format yang bagus untuk mendapatkan hal-hal dalam menulis dan menindaklanjuti perbedaan antara ekspektasi dan hasil yang didapatkan, dengan koreksi tertentu.

 

9. dapat lebih baik merencanakan dan mengelola arus kas.

Perencanaan arus kas merupakan cara yang bagus untuk menyatukan perkiraan penjualan, biaya, pengeluaran, aset yang ingin anda beli, dan utang yang harus anda bayar.

 

10. Koreksi tertentu akan menjaga bisnis anda dari kegagalan.

Memiliki rencana bisnis memberi anda cara untuk proaktif – bukan reaktif – tentang bisnis